不想當作家的創(chuàng)業(yè)者不是個好老板，這句話放在拉卡拉董事長孫陶然身上，能恰到好處詮釋他的多重身份。眾所周知，他是中國最成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者之一，藍色光標、拉卡拉、考拉基金都出其之手，除此之外，他還是暢銷書作家，百萬銷量的<<創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)>>，以及近日連續(xù)占據(jù)當當新書榜第一的<<有效管理的5大兵法>>，據(jù)編輯說都是孫陶然一字一句親自寫成于飛行途中。

在<<有效管理的5大兵法>>一書中，孫陶然系統(tǒng)闡述了文化管理的重要性和具體方法，其中不乏拉卡拉的例子，他在行文間提及因為走正道，拉卡拉成立至今沒經(jīng)歷過生死存亡的問題，這引起筆者的好奇，一家成立十幾年、業(yè)務(wù)條線眾多的大型企業(yè)，在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程中，沒有遇到過系統(tǒng)性風險，走正道三個字似乎并不足以概括。
企業(yè)的"護城河"
帕特·多爾西在<<巴菲特的護城河>>著作中考證，1993年巴菲特在致股東信中首次提出"護城河"概念："最近幾年可口可樂和吉列剃須刀在全球的市場份額實際上還在增加。他們的品牌威力、產(chǎn)品特性以及銷售實力賦予他們一種巨大的競爭優(yōu)勢，在他們的經(jīng)濟堡壘周圍形成一條護城河。相比之下，一般的公司在沒有這樣的保護之下奮戰(zhàn)，就像彼得·林奇說的那樣，銷售相似商品的公司的股票，應(yīng)當貼上這樣一條標簽：‘競爭有害健康。’"經(jīng)濟學家馬克·塞勒斯認為："如果你的競爭對手明知你的秘密卻仍然無法模仿的話，你就擁有一種結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢，那才是護城河。"
自從央行在2011年頒發(fā)首批第三方支付牌照開始，牌照便成為第三方支付企業(yè)天然的一道護城河。尤其是隨著后來央行對牌照發(fā)放的收緊，第三方支付已經(jīng)變成了存量市場之爭。
2012年，京東宣布完成對網(wǎng)銀在線公司的完全收購;2014年，萬達與快錢簽署戰(zhàn)略投資協(xié)議，獲得后者控制權(quán)。到2016年，這個趨勢驟然提速：美團收購錢袋寶，小米拿下捷付睿通，唯品會掌控浙江貝付。傳統(tǒng)巨頭也在積極布局，恒大吞并集付通，美的收購神州通付。
巨頭來勢洶洶讓第三方支付領(lǐng)域憑添幾分山雨欲來的氣氛。孫陶然雖然已經(jīng)與支付寶和財付通兩大巨鱷形成了"螺絲與螺母"的上下游合作關(guān)系，但想要保住來之不易的市場地位和競爭優(yōu)勢，他需要找到堅固的護城河。
在過去的十幾年間，拉卡拉已經(jīng)構(gòu)筑起兩道競爭對手在短期內(nèi)難以逾越的護城河：巨大體量的用戶行為研究積累以及極具戰(zhàn)斗力的核心團隊。兩條護城河一里一外，一明一暗，從不同角度為拉卡拉未來發(fā)展的安全性和可持續(xù)性發(fā)揮價值。
全牌照生態(tài)帝國
從2005年開始，憑借線下電子支付業(yè)務(wù)和信用卡還款業(yè)務(wù)，截止2017年底，拉卡拉拿下近萬商戶和1億多個人用戶，而且這個數(shù)據(jù)尤其是商戶數(shù)，還在不斷增加，即便和支付寶相比這一成績也不落下風：雖然拉卡拉在個人用戶數(shù)量上比支付寶少了一半，但在線下商戶數(shù)量上卻以接近20倍的絕對優(yōu)勢勝出。
拉卡拉將服務(wù)于這些用戶時的積累到后來推出的征信、社區(qū)金融、理財?shù)葮I(yè)務(wù)中，由此進入金融服務(wù)全領(lǐng)域。在孫陶然看來，金融行業(yè)的特點決定了企業(yè)必須要盡可能做大規(guī)模，在某個單項上的暫時勝出并沒有多少經(jīng)濟效益，他說："金融行業(yè)有四個特點。第一個叫遍地黃金，商機很多，到處都能賺錢。第二個叫規(guī)模收益，靠規(guī)模取勝，其實互聯(lián)網(wǎng)也靠規(guī)模收益。第三個叫贏家通吃，你的支付做得很大一定會把貸款做大，把理財做大，把中間業(yè)務(wù)做大，甚至可以進入保險等相關(guān)行業(yè)。第四個特點是切入點很難，你必須找到一個切入點能夠讓你獲得數(shù)以億計的用戶。因此，在這個行業(yè)想要小富即安做個小而美的公司肯定會被干掉。必須要從全牌照的生態(tài)去考慮和布局。"
這四個特點孫陶然在十年前就看明白透徹，沿著這個方向布局拉卡拉發(fā)展戰(zhàn)略。隨后，通過參股、合資、并購、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等一系列舉措，將業(yè)務(wù)擴展到小額貸款、征信、評級、保險經(jīng)紀等領(lǐng)域。截至目前，拉卡拉擁有的牌照數(shù)量已經(jīng)超過20張。
按照孫陶然的設(shè)想，這些布局的背后將是一個由眾多子系統(tǒng)構(gòu)成的共生體系：各子系統(tǒng)相互獨立，共同從母系統(tǒng)吸收養(yǎng)分。"拉卡拉共生體系中的每一個子系統(tǒng)的目標都是獨立地長成參天大樹。我們鼓勵協(xié)同，但不強迫。"
孫陶然認為，溫室里面長不出參天大樹，如果只準內(nèi)部協(xié)同互聯(lián)，就會讓每個子業(yè)務(wù)的競爭力都衰減，從而失去獨立覓食的能力，最后一定長不大。他對這套共生體系的優(yōu)勢非常自信，目前體系中的支付貢獻著較高的營收，但他相信，"很快就會有其他的子系統(tǒng)沖出來超過支付業(yè)務(wù)。"
人，永遠是最重要的
如果說在產(chǎn)品、技術(shù)上的優(yōu)勢屬于業(yè)務(wù)上的護城河的話，那么，拉卡拉用十幾年構(gòu)建的充滿戰(zhàn)斗力的核心團隊則是內(nèi)在的護城河。
用文化管公司，用搭班子帶隊伍
長期以來，拉卡拉十分注重團隊建設(shè)，副總裁以上級別的高管都有著非常突出的專業(yè)背景和實戰(zhàn)經(jīng)驗。更加難能可貴的是，面對更加出色的人才，他們甚至甘愿"退位讓賢"。
2016年的一天，時任拉卡拉支付總裁的戴啟軍急匆匆找到孫陶然，強烈要求引入銀聯(lián)前高管舒世忠。孫陶然問他："他來了你怎么辦?"戴啟軍回答："我給他當副手。還有很多新的領(lǐng)域我可以去開辟。"后來，舒世忠順利加入拉卡拉，擔任拉卡拉支付總裁，迅速融入并帶領(lǐng)拉卡拉支付開疆拓土，而戴啟軍盡心盡力多方輔佐其順利過渡。這個看似不可思議的場景表現(xiàn)出拉卡拉對人才的強烈渴望，也是以目標為導向的求實協(xié)同文化體現(xiàn)。"給自己找上司，在別處恐怕難得一見，擁有一批這樣的核心高管，將是拉卡拉發(fā)展的長久動力。"孫陶然不無感慨地說。
除此之外，拉卡拉基層員工爆發(fā)出來的創(chuàng)新能力也保證其能有源源不斷的活力。"我們現(xiàn)在所有業(yè)務(wù)創(chuàng)新全部是自下而上，他們已經(jīng)做了很多我不懂的東西。如果這個企業(yè)所有的新的領(lǐng)地、新的生命力都取決于我自上而下的部署和安排，這個企業(yè)沒有活力，"孫陶然說，"我的能力總會有限，一定會到天花板。但是拉卡拉現(xiàn)在是自下而上的，像我們互聯(lián)網(wǎng)小貸，都是從下往上做起來的，那你就可以睡得著覺了。你只需要有時候矯正一下他的航向，給他對接一些資源，或者你也能發(fā)現(xiàn)一些新的東西，那這個企業(yè)的能力是非常強的。"
客觀來說，這兩條護城河為拉卡拉過去十幾年里的跨越式發(fā)展立下汗馬功勞。在科技可以帶來無限想象空間的當下，拉卡拉的下一個護城河又會在哪里?

企業(yè)的成敗除了視野和格局，領(lǐng)導者、文化建設(shè)、團隊氣質(zhì)也是重要的影響因素，這在孫陶然的書中有更深的闡述，也許讀者們在這本<<有效管理的5大兵法>>中可以管窺。